Stawka większa niż biznes – tylko 30 procent szefów firm rodzinnych skutecznie przekaże władzę i zapewni ciągłość działania

Materiał informacyjny
Biznes rodzinny, firmy prywatne różnią się od przedsiębiorstw państwowych, spółdzielczych, czy korporacji. Mają swój cel, do którego dążą, chcą za wszelką cenę unikać strat, dbają o własnych pracowników, a w trosce o przyszłość i w polityce kadrowej, muszą zmierzyć się z problemami innym podmiotom nieznanymi. Ale nie są same – wspiera je Instytut Biznesu Rodzinnego.

Instytut Biznesu Rodzinnego zaprasza na Kongres w Poznaniu

Instytut Biznesu Rodzinnego szczyci się tym, że powstał właśnie w tym celu – by pomagać, wspierać, profesjonalizować, prognozować, badać godność firmom z tego sektora. Bo prowadzenie firmy rodzinnej rodzi inne wyzwania niż np. w biznesie korporacyjnym, a jej zarządzanie – bywa nierzadko ogromnie trudne, gdyż wiąże się z wielką odpowiedzialnością społeczną.

- Tu nie wystarczy być profesjonalistą w zarządzaniu i przez całą dobę żyć w pełni życiem firmy; trzeba do tego dźwignąć brzemię wielkiej odpowiedzialności za innych ludzi, za przyszłość ich rodzin, w którym nie ma miejsca na rezygnację, czy poddanie się, gdy coś w biznesie się nie uda – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i zarazem doradca ds. strategii i sukcesji. - W naszym Instytucie wiemy, że biznes jest z Marsa, a firmy rodzinne – z Wenus, musimy zatem budować statki kosmiczne, które połączą i zapewnią dobrą komunikację między planetami w tym kosmosie. Umiemy to robić - bo dużo o nich wiemy, uczestniczymy w ich życiu i niejednokrotnie jesteśmy przyjacielem i mentorem w sytuacjach, w których nawet doświadczeni biznesmeni mają wątpliwości.

Pierwszą rzeczą, z jaką w odbiorze społecznym spotykają się firmy rodzinne, są stereotypy: mówi się, że im firma jest większa, tym ma lepiej. A także - że skala jej wielkości już decyduje o jej sukcesie. Albo - jak jej właściciel chce się wycofać z pracy i przekazać ster władzy, to pewnie nie ma z tym problemu, bo chętnych na sukcesję wyznaczy łatwo. Nic jednak bardziej mylnego – sukcesja spędza sen z powiek wielu ludziom, którzy całe życie poświęcili zbudowaniu firmy, a teraz muszą podjąć decyzję, która pogodzi porządek w rodzinie i perspektywę niezakłóconego niczym funkcjonowania firmy. Dość powiedzieć, że tylko osiem procent dzieci z firm rodzinnych chce przejąć biznes, a choć ponad 70 procent tych firm planuje sukcesję, to tylko 30 procent skutecznie przejdzie do drugiego pokolenia!

- Robienie rankingu firm rodzinnych, które pokazują skalę, sortują firmy według wielkości, jest błędem i jesteśmy chyba jedynym krajem, który tak interpretuje wagę tego biznesu – mówi dr Adriana Lewandowska. – Takie zestawienia nie odzwierciedlają celu właściciela firmy, tego, jakie ma on wartości i jaką drogę w związku z nimi wybiera dla swojej firmy, by ją dalej rozwijać.

Instytut sprawdza zatem, jakie wartości są ważne dla właścicieli, jakie decydują o sukcesie, i jaka logika przekonań dominuje. Bada istotne wartości z obszaru społecznego, związane z etyką i z rodziną i promuje te firmy, które mają codzienną i trwałą wierność deklarowanym wartościom.

Badanie autorskim modelem BELIEFS™, wykazuje stopień harmonizacji tych wartości, demonstruje, które z nich są obecne nie tylko w deklaracjach właścicieli, ale też w opiniach ich rodzin, czy ich pracowników. Instytut stawia diagnozę, wskazując, gdzie są największe deficyty na poziomie tego, co dla właścicieli firmy ważne, a tego co prawdziwie jest obecne. Sprawdzenie tego, czy DNA jest „prawdziwie” wdrożone, czy jedynie powierzchowne, jest kluczowe dla powodzenia projektu sukcesyjnego.

- Bo na firmy rodzinne trzeba patrzeć nie przez pryzmat pozycji „tu i teraz”, ale przejścia do stanu „chcę, by moja firma trwała zawsze” - podkreśla dr Adrianna Lewandowska. - A jeśli właściciel firmy trafia do nas, bo chce ją unieśmiertelnić, to rysujemy często dwa równorzędne wyzwania: pierwsze to określenie strategii rodziny i ustalenie granic pomiędzy rodziną i biznesem, tak by mieć kontrolę nad decydowaniem o przyszłości, nad sukcesją. A drugim wyzwaniem jest określenie strategii biznesu. Bo często modele biznesowe, które mają ponad 30 lat, wymagają redefinicji a równocześnie włożenia w nie marzeń następców. Jeśli sukcesja kojarzy się z podziałem, to znaczy że jesteśmy na ostatnim jej etapie. Wcześniejsze etapy opierają się na moim modelu sukcesyjnym 5W. Pierwsze W to WIEDZA. Jeśli marzeniem właściciela jest długowieczność, to najpierw musi założyć, że komuś przekaże wiedzę o tej firmie, o jej klientach, o modelu biznesowym. O tym, dlaczego firma jest w takim miejscu i dlaczego cieszy się sukcesem. Później, jak właściciel nabierze zaufania, oddaje WŁADZĘ. Najpierw za jakiś projekt, samodzielny budżet, projekt. Dopiero potem przychodzi czas na oddanie WŁASNOŚCI. I to częściowo dzieje się za życia, w jakimś rozłożonym w czasie planie, częściowo w formie dziedziczenia testamentowego. Całość procesu opiera się na wspólnych i ważnych dla obu stron WARTOSCIACH i z uwzględnieniem międzypokoleniowej WIZJI rozwoju. To niedawno dołożone przeze mnie piąte W – wizja. Jeśli ktoś chce, by jego firma była trwała, musi mieć następcę, który będzie chciał odważnie prowadzić firmę dalej, człowieka z wizją, zaakceptowaną przez poprzednika. Kogoś, kto będzie cieszył się odpowiednim autorytetem. Kluczem sukcesu jest wprowadzenie następcy na forum warsztatowym, z 15-20 najlepszymi pracownikami, w czasie którego prezentowane są różne poglądy, a przyszły następca jest stymulowany, by nadawał tempo, prowadził, a nawet zaskakiwał rozwiązaniami, pomysłami. Dość szybko widzimy wówczas, czy ma kompetencje lidera, czy ma śmiałe pomysły, jest odważny w swojej wizji i potrafi zainspirować nią zespół, czy raczej jest zachowawczy i reagujący mało asertywnie na to, co mówi poprzednik (często rodzic). Pracujemy w procesach strategicznych, metodycznie nad nową logiką sukcesu, budzimy liderów zmiany strategicznej! A ważne by pamiętać, że sukcesja w obszarze wiedzy i władzy, nie zawsze związana jest z więzami krwi – aż 70 procent właścicieli firm rodzinnych na Zachodzie myśli o sukcesji zewnętrznej, o prowadzeniu firmy przez sprawnego managera, przy zachowaniu własności w rodzinie. Polskę, w której panuje przekonanie, że własne dziecko jest najlepsze do przejęcia sterów firmy, a w której proporcje są raczej odwrotne, też czeka zmiana w sprawdzonym pierwszym kierunku. Ale to trzeba zrobić umiejętnie, a krajowe doświadczenia w tym zakresie nie są dotąd imponujące: wprowadzony do firmy specjalista z zewnątrz, zachwalany przez head-huntera nie znając wartości, którymi kieruje się właściciel i na przykład w celu optymalizacji zysku zwalnia pracujących tu od lat pracowników, czy odcina niepłacących w ostatnim okresie klientów. W efekcie mamy do czynienia z konfliktem wartości, ocierającym się nawet o zarzut braku profesjonalizmu między właścicielem firmy a managerem. I tu dochodzimy wyzwania, przed którym stoją nowoczesne firmy rodzinne – do pogodzenia skali i obrotów z zachowaniem cech typowych dla kultury firm rodzinnej, do zachowania relacji głębszych, niż tylko wynikających z modeli matematycznych.

Adrianna Lewandowska przyznaje, że współpraca z firmami, które przechodzą zmianę pokoleniową, daje bardzo dobre rezultaty - bardzo często budujemy zespoły projektowe, które wzmacniają rodziny biznesowe. To sprawdzeni i doświadczeni eksperci z różnych dziedzin z psychologii, strategii rozwoju, finansów, controllingu, trenerami w obszarach kompetencji. Właściciele firm i członkowie rodzin dostają narzędzia zmiany i są przygotowywane do ich wprowadzenia, a Instytut – będąc moderatorem tych zmian zdobywa kolejne bezcenne doświadczenia.

- Na poziomie biznesowym, na Marsie, bardzo szybko znajdujemy nić porozumienia, za to najtrudniej zawsze w firmach rodzinnych jest na Venus, czyli właśnie na poziomie rodzinnym – opowiada dr Adrianna Lewandowska. - Każdy przypadek jest inny i nie można wszystkich wtłaczać w ramy jednej teorii. Zdarza się, że właściciele – prezesi, którzy zbudowali potęgę firm, z pełną świadomością popełniają błędy w obszarze rodzinnym, byle nie narazić się bliskim. Nie potrafią np. powiedzieć córce, że ta nie ma kompetencji w zarządzaniu. I odpuszczają, udają, że nie widzą tego albo próbują problem zbagatelizować. Trzeba wtedy pokazać, że konieczne jest rozgraniczenie roli prezesa i ojca, pracownika i członka rodziny. Trzeba pokazać scenariusze działania, wybrać wspólnie i przeprowadzić ten najlepszy. Zabezpieczający firmę przed rodzinnymi patologiami oraz rodzinę przed dominacją biznesu. Warto wówczas opracować rodzinną konstytucję – dokument regulujący relację między ładem firmowym a ładem rodzinnym, pokazującym transparentne reguły, standardy, które pozwolą podjąć decyzję w wielu trudnych sytuacjach. Bo zależy nam podobnie jak założycielom firm, by były one w rękach rodzin, ale zarazem – by były profesjonalnie zarządzane.

Instytut Biznesu Rodzinnego chce w najbliższej przyszłości zwiększać szanse polskich firm rodzinnych na długowieczność, wspierać je w trudnościach towarzyszących im przy zmianie pokoleniowej. W tym celu udostępnia własne sprawdzone narzędzie badawcze BELIEFS™, dzieli się doświadczeniami z rynku krajowego, ale też rynków obcych, które przez dziesięciolecia wypracowały skuteczne mechanizmy związane z biznesem rodzinnym – niemieckiego, czy szwajcarskiego. Dodajmy tu ciekawostkę – nasz Instytut Biznesu Rodzinnego właśnie w Szwajcarii przygotowuje prestiżowy managerski program Akademii Sukcesora, by przygotowywać profesjonalnych następców, szefów firm rodzinnych, a w przyszłym miesiącu – poprowadzi kongres na Słowacji, poświęcony zagadnieniom roli lidera w tych firmach.

- Zapraszam do rozmów przy kawie, z dala od absorbujących detali codziennego dnia w pracy – zachęca dr. Adrianna Lewandowska. - A w najbliższych dniach, już 16 i 17 marca 2020 r. polecam udział w VII Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych, którego jesteśmy organizatorem. Tytuł „Stawka większa niż biznes. Odpowiedzialne decyzje rodzin biznesowych” już wskazuje, że to będzie ważne wydarzenie.


dr Adrianna Lewandowska, MBA

Zapraszamy do Poznania właścicieli firm rodzinnych, sukcesorów i sukcesorek, członków rodzin biznesowych, managerów pracujących w firmie rodzinnej, a także pracowników zatrudnionych w firmie rodzinnej, by dzielić się wiedzą i inspiracją w takich obszarach, jak: strategia rozwoju firmy rodzinnej, zarządzanie firmą rodzinną, planowanie sukcesji w firmie rodzinnej, wdrażanie procesu sukcesji, ład rodziny, konstytucja firmy rodzinnej, czy komunikacja międzypokoleniowa. Jeszcze jest czas, warto się zapisać! Te dwa dni zwiększają szansę na dobrą zmianę pokoleniową.

https://kongresfirmrodzinnych.pl/

Materiał oryginalny: Stawka większa niż biznes – tylko 30 procent szefów firm rodzinnych skutecznie przekaże władzę i zapewni ciągłość działania - Polska Times

Dodaj ogłoszenie

Wykryliśmy, że nadal blokujesz reklamy...

To dzięki reklamom możemy dostarczyć dla Ciebie wartościowe informacje. Jeśli cenisz naszą pracę, prosimy, odblokuj reklamy na naszej stronie.

Dziękujemy za Twoje wsparcie!

Jasne, chcę odblokować
Przycisk nie działa ?
1.
W prawym górnym rogu przegladarki znajdź i kliknij ikonkę AdBlock. Z otwartego menu wybierz opcję "Wstrzymaj blokowanie na stronach w tej domenie".
krok 1
2.
Pojawi się okienko AdBlock. Przesuń suwak maksymalnie w prawą stronę, a nastepnie kliknij "Wyklucz".
krok 2
3.
Gotowe! Zielona ikonka informuje, że reklamy na stronie zostały odblokowane.
krok 3