Paweł Górski: Musiałem podejmować ryzykowne decyzje; jechałem po bandzie [ROZMOWA]

Z jakim uczuciem kończy Pan swoje dwie kadencje kierowania uczelnią? Satysfakcji, niedosytu czy może ulgi?
Z każdym z tych uczuć po trochu. Co najmniej połowę marzeń i zamierzeń, z którymi rozpoczynałem pełnienie funkcji rektora, udało mi się zrealizować. Uważam to za sukces, więc mogę mieć uzasadnione poczucie satysfakcji z dokonań. Niedosyt pozostaje, bo przecież nie wszystko się udało. Jednak przyczyną niezrealizowania części planów były okoliczności zewnętrzne, a więc z jednej strony ogólna bieda, brak finansowania na należytym poziomie uczelni w Polsce, a z drugiej strony - nienajlepsze współdziałanie z ówczesnym Ministerstwem Zdrowia. Oczywiście odczuwam też ulgę, dlatego że odpowiedzialność za uczelnię w całości i w każdym detalu, ot, choćby w takim jak kadry, jest ogromna. Łatwo o pomyłkę. Starałem się stworzyć system, w którym prawdopodobieństwo takiej pomyłki jest minimalne.

Które, spośród dokonań będących źródłem Pana dzisiejszej satysfakcji, uważa Pan za najważniejsze?
Zreformowanie uczelni w takim duchu, w jakim zapowiadałem to, idąc od wyborów w roku 2008, to znaczy przekształcenie jej w przedsiębiorstwo naukowo-dydaktyczne. I to mi się udało. Głównie dzięki wprowadzeniu systemu zarządzania procesowego. Wymagało to czasu i choć system ten stosunkowo łatwo było wprowadzić w administracji, to już dużo trudniej - w grupie nauczycieli akademickich. Oczywiście musieliśmy kierować się zasadami prawa. Jednakże istnieje pewna tradycja, którą trzeba brać pod uwagę, gdyż ma dużo zalet i powinna trwać. Dlatego system należało nieco zmodyfikować. System zarządzania procesowego w grupie nauczycieli akademickich oparłem m. in. o klarowną politykę kadrową. Dzięki niej wiadomo już, kto ilu ma mieć asystentów, w rozliczeniu dydaktycznym i naukowym. Po prostu, jeśli ktoś z profesorów ma zlecone godziny dydaktyczne, a więc jeśli ma kontrakt dziekański, to ma prawo do asystenta. Jeśli nie ma kontraktu, to nie ma takiego prawa. Istnieje też możliwość zatrudnienia kogoś z własnych grantów, ale to jest odrębna sprawa. Polityka kadrowa, którą uważam za swoje poważne osiągnięcie, została oparta na anonimowym studenckim systemie ewaluacyjnym, co oznacza, że każdy student ma prawo, zachowując anonimowość, oceniać swoich wykładowców. Ten system ewaluacyjny, połączony z hospitacjami, sprawdził się i działa znakomicie.

A zatem pracownik naukowo-dydaktyczny oceniany jest wyłącznie w oparciu o opinie studentów?
Oczywiście nie. Rozliczany jest też, zgodnie z przyjętą logiką, za dorobek naukowy. Uznaliśmy, że jest pewna średnia dla danych kierunków i wydziałów. Nie można porównać chemika z klinicystą, chociaż pracują w jednej uczelni. Staraliśmy się mieć jakąś średnią wynikającą z parametryzacji nauki (chodzi np. o liczbę publikacji czy Impact Factor) i przyjąć minimum oraz optimum dla danego kierunku i wydziału. Wykorzystaliśmy też przepisy ustawy, która nakłada na rektora i senat obowiązek dokonywania okresowych ocen nauczycieli akademickich. Wprowadzenie takich przejrzystych kryteriów, wkrótce, a więc już w latach 2010 i 2011 pokazało, że mamy ogromne przerosty kadrowe. Poza tym niektórzy koledzy nie spełniali tych ustalonych kryteriów i musieli odejść. Dotyczyło to również profesorów.

Co jeszcze zmienił Pan w zarządzaniu?
Udało mi się je zdecentralizować, dając znaczne środki finansowe dziekanom i radom wydziałów. Oczywiście dzielenie tych środków na wydziałach musiało odbywać się według kryteriów przyjętych przez senat uczelni, i tak było. Uniknęliśmy, mówię tu o całej mojej ekipie, czegoś takiego jak zarządzanie z wyżyn rektorskich, co było piekielnie trudne w stosunku do poszczególnych zakładów lub osób. Dużo bliżej nich są dziekani, którzy dostali narzędzie w postaci pieniędzy. Taki system zarządzania zaowocował znaczną efektywnością szkoły. Dwa lata temu zajęliśmy pierwsze miejsce w rankingu Perspektyw na najlepszą szkołę wyższą w Polsce w zakresie osiągnięć naukowych - szkołę wyższą, nie tylko medyczną. W tym roku w tym samym rankingu zajęliśmy drugie miejsce, co też nie jest hańbą, bo wszystkich szkół wyższych jest w Polsce około 400. Jesteśmy też coraz bardziej doceniani za granicą. Staliśmy się uczelnią rozpoznawalną, m. in. dlatego, że pracujemy w wielu unijnych programach badawczych, a w niektórych jesteśmy wręcz liderem.

Pan osobiście znalazł się wśród sześciu laureatów nagrody Lumen 2015, przyznanej za wprowadzenie zasad zarządzania, umożliwiających elastyczną reakcję uczelni na zmiany ekonomiczne i społeczne...
Mam z tego powodu satysfakcję, choć przyznana mi nagroda jest zasługą całej mojej ekipy, gdyż zarządzanie u nas zawsze było w znaczącym stopniu kolegialne.

Oczywiście niewątpliwym osiągnięciem Pana ekipy jest oddanie do użytku Centrum Kliniczno-Dydaktycznego, choć szkoda, że tylko w części gmachu...
Najpierw mieliśmy Centrum Dydaktyczne budowane za pieniądze unijne. To było przedsięwzięcie wymagające dużo pracy i energii, ale dokończenie budowy pierwszych dziesięciu pięter szpitala było znacznie trudniejsze. W przypadku tak gigantycznej i tak zaniedbanej budowy, którą zaplanowano jeszcze w latach 70. ub. wieku, to było horrendalne trudne. Wielokrotnie musiałem podejmować bardzo ryzykowne decyzje, które kosztowały mnie nieprzespane noce, ale były niezbędne, żeby powstał szpital. Jak to się mówi ostatnio - jechałem po bandzie. Nie przekroczyłem prawa, ale bywałem blisko jego granicy. Nie zauważyłem niestety istotnego wspomagania ze strony Ministerstwa Zdrowia. Opowiadano nam tam, że nie ma pieniędzy, tymczasem pieniądze znajdowały się na inne budowy, może lepiej wspomagane przez miejscowych polityków. Prowadziliśmy też inne inwestycje uczelniane, takie jak całkowita przebudowa gmachu farmacji i, o dziwo, mimo agresywnej polityki inwestycyjnej, dzięki zarządzaniu procesowemu, udało nam się szybko zbilansować budżet uczelni. Odziedziczyłem uczelnię z deficytem, a już w 2009 r. bilans był dodatni, zaś w ostatnich latach z dużym plusem, choć do CK-D dołożyliśmy z własnych pieniędzy 38 mln zł.

Jakie są szanse na dokończenie tej inwestycji?
Teraz nasze starania o niezbędne do tego pieniądze wydają się mieć dobrą perspektywę. Współpraca z obecnym Ministerstwem Zdrowia jest zdecydowanie lepsza. Nie mam jeszcze pisemnego zapewnienia, ale zaawansowanie rozmów w tej sprawie pozwala na optymizm.

Jak widzi Pan przyszłość Uniwersytetu Medycznego, już pod kierunkiem nowej ekipy? To chyba nie będzie tylko kontynuacja dotychczasowej linii...
Na pewno nie będzie. Kontynuując podstawowe kierunki, takie jak zarządzanie procesowe i cały ten kompleks działań wynikających z ciągu do nowoczesności, trzeba będzie odpowiadać na dynamicznie zmieniające się warunki zewnętrzne. Rektor Kordek, któremu przekazałem urząd, jest człowiekiem dynamicznym i na tyle elastycznym, w najlepszym znaczeniu tego słowa, że na pewno będzie wyczuwał nowe trendy i właściwie na nie reagował.

A Pan osobiście odda się teraz pracy naukowej?
Przede wszystkim zajmę się pracą naukową, dydaktyczną i lekarską oraz kierowaniem katedrą i kliniką. Nigdy tego nie zaniechałem, ale teraz poświęcę się temu niemal całkowicie. Odpowiadając na propozycję rektora Kordka, będę wykonywał pewne czynności dla uczelni, ale wyłącznie na zewnątrz uniwersytetu.