Łódź: rozmowa z prezesem Grupy Atlas

Gdzie jest ta betoniarka, w której 20 lat temu właściciele Atlasa zmieszali pierwsze kilogramy swojego kleju do glazury?

Nie wiem. W gablocie w firmie mamy tylko wagę, na której właściciele odmierzali wówczas składniki kleju. Ale wiem, gdzie jest garaż, w którym stała ta betoniarka. To było w segmencie, w którym teraz mieszkam. Na ścianie jest jeszcze pierwsza próbka tego kleju. Garaż zresztą szybko stał się za mały. Właściciele Atlasa trafili wtedy idealnie w zapotrzebowanie i - jak widać - wykorzystali tę szansę.

Pan został prezesem Atlasa w 2007 roku i to była rewolucja, bo właściciele po 16 latach zrezygnowali z ręcznego sterowania, stawiając na menedżera. Są dalej właścicielami, a wiceprezesi Atlasa to sami łodzianie. Jak się czuje Ślązak między samymi łodziakami?

Pracując w różnych krajach, w bardzo różnych zespołach, nauczyłem się, że najważniejsze to znaleźć wspólną wartość. I to jest niezależne od środowiska, w którym się pracuje.

Nie czuje Pan na plecach oddechu właścicieli? Nie wchodzą Panu w kompetencje?

W zarządzie jestem najmłodszy stażem, jeśli chodzi o pracę w Atlasie. Pozostali członkowie są tu od kilkunastu lat i dłużej znają właścicieli, ale przecież nie o to chodzi. Nasz zarząd to pierwsze w Atlasie podejście do zarządzania menedżerskiego i jest to podejście udane, a nie w każdej firmie tak bywa. Z reguły wprowadzenie zarządu menedżerskiego w tego typu firmie udaje się dopiero za trzecim, czwartym podejściem.

Często zdarza się Panu mieć odmienne zdanie od właścicieli?

Na samym początku zastrzegłem, że jestem prezesem tej firmy, a nie prezesem któregoś z właścicieli. Działam dla dobra firmy, a więc i dla dobra właścicieli, mam nadzieję. Sytuacje konfliktowe można policzyć na palcach jednej ręki. Staramy się dyskutować merytorycznie. Jeżeli planujemy jakąś inwestycję, jakieś przejęcie, to chcemy, aby właściciele mieli pełne rozeznanie, takie jak my.

Skoro mowa o inwestycjach. Połykacie firmy jak bocian żaby. Rok 2008 - WIM, rok 2009 - białoruski Tajfun, rok ubiegły - Izolmat, Chemiks i rumuński Romcolor. Co będzie na następny posiłek?

Nasz model przejęć ma charakter przyjazny. To nie jest tak, że Atlas przychodzi, przejmuje udziały i następuje załamanie firmy. Wspieramy przejęte firmy w marketingu i sprzedaży, inwestujemy w nie. Nowe możliwości stworzył nam kryzys gospodarczy. Wcześniej chcieliśmy kupić kilka firm, ale nie było szans. Kryzys rozdał karty na nowo. Najważniejsze z tych przejęć, o wymiarze strategicznym, to Tajfun na Białorusi. Dzięki temu mamy tam teraz 60 procent niezwykle rozwojowego rynku.

Atlasowi lepiej idzie na Białorusi niż naszemu rządowi...

Przyznam, że jestem pod ogromnym wrażeniem Białorusi. Mieliśmy spotkania na różnych poziomach administracji państwowej i zawsze były bardzo merytoryczne. Tam gubernator czy mer jest w stanie zadzwonić i zapytać, czy mamy już wszystkie pozwolenia, czy może jeszcze trzeba coś załatwić. Cieszą się na każdą inwestycję. Teraz aż prosiłby się komentarz polityczny, ale powiem tylko tyle: gospodarczy obraz Białorusi jest zupełnie inny niż pokazują to nasze media.
Mówi Pan, że przejęcie Tajfuna było inwestycją strategiczną. Czy Atlas zaczyna się teraz orientować w większym stopniu na rynki zagraniczne?

Podstawą dla Atlasa jest bezwzględnie rynek krajowy. W zakresie mieszanek cementowych, gipsowych i bitumicznych, 80 procent naszego biznesu to jest Polska. Jeżeli uda nam się dokonać jakiegoś dużego przejęcia zagranicznego, to ta proporcja się trochę zmieni, ale jądro biznesu Atlasa jeszcze długo będzie w Polsce. Dla każdego, kto chce inwestować w Europie Wschodniej, rynek polski jest rynkiem strategicznym.

Niedawno mówił Pan, że skurczył się rynek budowy mieszkań, kładzie się teraz coraz mniej płytek. Co z tego wynika dla Atlasa?

Nowe wyzwania. W latach 90. płytki były tak modne, że kładziono je nawet w sypialniach, ale moda się zmienia. W łazienkach kładło się je od góry do dołu, a teraz tylko fragmenty pokrywa się płytkami, a reszta to tynk, drewno. Skoro nie można liczyć na ilość, to trzeba stawiać na jakość. Atlas zaczynał od kleju, a dziś ma w ofercie ponad dwieście produktów. Trzeba nadążać za nowymi oczekiwaniami.

Kiedy został Pan prezesem Atlasa, zapowiadał Pan wielkie inwestycje. Te wszystkie przejęcia to efekt tych zapowiedzi?

Powiedziałem nawet w jednym wywiadzie, że stać nas na przejęcie dwóch firm rocznie. I tak do tej pory było. Czy dalej tak będzie, czas pokaże. Są pewne szanse na dalsze przejęcia, ale trzeba się zatrzymać, żeby skonsolidować to, co się przejęło.

Żeby bocian przetrawił?

Idea wszystkich przejęć jest taka, żebyśmy mogli, po konsolidacji, zaoferować inwestorom i wykonawcom kompleksową obsługę we wszystkich segmentach chemii budowlanej.

Czyli to, w czym kiedyś dominował Henkel. Atlas dominował na rynku odbiorców indywidualnych.

Niezupełnie. W zakresie inwestycji i Atlas, i Henkel działali od zawsze. Tyle że wówczas głównym produktem inwestycyjnym były ocieplenia. Cały czas działamy na rynku indywidualnym i, według badań, jesteśmy tam najbardziej rozpoznawalną polską marką. Jednak przez ostatnie kilka lat niezwykle ważną dla nas grupą odbiorców są wykonawcy. Współpracujemy bezpośrednio z tysiącami glazurników w Polsce. To piekielnie efektywny obszar, bo dwie trzecie decyzji co do użycia materiałów i technologii podejmuje dzisiaj wykonawca-fachowiec.

Jeszcze do niedawna Atlas z dumą podkreślał, że nie korzysta z pomocy agencji reklamowych. Jak jest teraz?
Teraz już korzystamy, ale część haseł nadal sami wymyślamy. W naszych reklamach podkreślamy zaawansowanie technologiczne, stąd pojawiły się w nich laboratorium i samolot. Ten ostatni wystąpił w spocie, reklamującym naszą najnowszą zaprawę klejową, która jest udoskonaleniem tej pierwszej, od której Atlas zaczynał dwadzieścia lat temu. Przerobiliśmy bowiem fiata na mercedesa.
Czyli trochę odchodzicie od elementów patriotycznych, od "Kocham Polskę"...

To nie tak. Kilkanaście lat temu działały takie reklamy jak "Ociec prać" czy nasza reklama z Krzyżakami, którzy wolą kupować polski klej. Ale rynek i odbiorca się zmieniają. Fachowiec, który wychował się z Atlasem, ma dzisiaj powyżej 40 lat i on będzie nadal pracował na Atlasie, ale dla młodych fachowców, którzy dopiero wchodzą na rynek, Atlas jest po prostu jedną z marek. Oni sięgną po ten produkt, który uznają za nowocześniejszy. Zrobiliśmy duże badania postrzegania marki Atlas. Po wprowadzeniu w ubiegłym roku nowego kleju i odpowiednio ukierunkowanej reklamie, przekonaliśmy się, że dla tych młodych fachowców ważny jest wizerunek produktów, kojarzący się z nowoczesnością. Zbadaliśmy, co myślą fachowcy o naszym kleju Atlas Plus. Starzy fachowcy mówili: "Super klej. Brudzi ręce, brudzi narzędzia, a więc zawiera dużo chemii". A konkurencja zagrała wtedy w ten sposób, że na szkoleniach pokazywali swój klej, który niczego nie brudzi i zapewniali, że ten jest supernowoczesny. Młodego fachowca bez doświadczenia mogło to przekonać. Dlatego przygotowaliśmy swoją odpowiedź. Tak, Atlas brudzi i to jest właśnie dowód, że jest najlepszym klejem. Jeśli klej ma być elastyczny, musi brudzić.

W województwie łódzkim Atlas ma zakłady w Piotrkowie, Zgierzu, do tego dwie kopalnie piasku w Grudzeń Lesie koło Opoczna. Będą kolejne inwestycje?

Nie, ale prowadzimy różnego rodzaju modernizacje, a w zakładzie w Piotrkowie pracujemy nad nowym produktem, opartym na styropianie, który ma być konkurencją dla płyt kartonowo-gipsowych. W marcu pierwsze partie powinny wejść na rynek. To produkt znany na Zachodzie, ale w Polsce do tej pory mało popularny.

Jaką wagę przywiązujecie do takich inicjatyw jak Atlas Sztuki i Fundacja Dobroczynności Atlas?

Atlas Sztuki jest inicjatywą Andrzeja Walczaka, jednego z właścicieli. Został on uznany za najlepszą prywatną galerię w Polsce i buduje wizerunek firmy, podobnie jak nasza Fundacja Dobroczynności Atlas, która do tej pory przeznaczyła na cele charytatywne ponad 45 mln zł. Te inicjatywy pokazują, że Atlas stara się zapracować na wizerunek firmy-dobrego obywatela: robi biznes, rozwija technologie, ale wykazuje także odpowiedzialność społeczną.

A hala Atlas Areny w Łodzi?

To osobna historia. Wejściem w ten projekt chcieliśmy pokazać, że nieobce są nam sprawy Łodzi. Tymczasem imprez jest tam niewiele, a hala wykorzystywana jest jako element w rozgrywkach politycznych, które są nam całkowicie obce. Liczyliśmy, że będzie się tam dużo działo, tak jak zapowiadano. Że będzie wiele imprez sportowych, transmitowanych przez telewizję. Do tego koncerty z dobrymi nazwiskami. I początek był super. Przez dwa lata była to jedyna w Polsce tak nowoczesna hala, ale ten czas się skończył.

Dwadzieścia lat temu było trzech kolegów z betoniarką w garażu, którzy robili klej. Dziś Atlas to 18 spółek, ponad 2.000 pracowników, miliard złotych przychodu rocznie. Potrafi Pan sobie wyobrazić, jak Atlas będzie wyglądał za 20 lat?

Nie da się tego przewidzieć. To kawał czasu. To będzie już inny management. Z badań wynika natomiast, że firma, która była na rynku liderem 50 lat temu, nadal nim pozostaje. Jest duża szansa, że Atlas zachowa na rynku przywództwo w swojej branży. Na pewno będzie kontynuował ekspansję technologiczną i geograficzną.

Giełda?

Na giełdę wchodzi się po to, aby doinwestować firmę albo dać sygnał, że się jest poważnym graczem. Atlas nie potrzebuje w tej chwili ani jednego, ani drugiego.

Ostatnie pytanie. Ile Pan zarabia?

Proszę państwa, ja...

Żartowaliśmy. Gdybyśmy byli prezesami Atlasa, też byśmy nie powiedzieli.

Rozmawiali Sławomir Sowa i Joanna Barczykowska